中铁四局二公司：

推进组织模式改革 提升创收创效能力

党的十八大以来，党中央出台了国企改革“1+N”政策体系，为新时代国企改革搭建了“四梁八柱”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》对国企机制创新和转型升级作出了部署安排。多年来，中铁四局二公司认真落实国资委有关会议精神，组织开展国企改革三年行动，通过公司本部、区域分公司、项目经理部三个层面的组织模式改革，主动调整生产关系，有效提升了项目创收创效能力。

公司本部改革，提供项目创收创效的先决条件。中铁四局二公司成立至今已有50余年。目前，公司暴露出一些“总部机关化”倾向，行政级别刻痕严重，形式主义逐渐显现，并由此衍生出了人员多、程序多、文件多、会议多的“四多”现象，导致公司后台对项目前台的管控效率低下、内部损耗严重。为此，中铁四局二公司将“去机关化”作为公司本部的一项重要工作，极力破除形式主义、消除冗余现象。一方面，通过撤并重组将公司本部的职能部门从24个压减至15个，人员从240余人缩减至150人，精兵简政，纠正了人员多、程序多的现象，简化了各类流程的审批程序，提高了企业的整体运转效率；另一方面，爬梳管理制度，将现行制度从356个整合至211个，同时再次明确了“短平快”的会议模式，营造出执行有力、运转高效的工作环境，为项目创收创效提供先决条件。

区域化发展模式，夯实项目创收创效的管控基础。为了提升公司管理效能、实现项目降本增效，中铁四局二公司于2015年先后在常州、宁波、上海等地推行区域经理部管理模式，以实现区域内资源集中管理的目标，成为了中国中铁三级公司中组织管理模式变革的先行者和探索者。2020年，在原有区域经理部的基础上，公司根据实际运行情况逐步组建区域分公司，并完善配套措施、强化激励约束。分公司组建后，中铁四局二公司总部负责顶层设计、战略指引、风险管控、文化建设等工作，搭建资源平台，履行管理、监督、指导、协调职能；分公司以“管项目”“统资源”“维客户”“拓市场”为主体责任，负责战略实施、市场开发维护、项目管控、资源培育与配置等区域管理工作。分公司模式的探索和建立，提升了项目管控水平和企业区域化、集约化发展水平，不断推动区域管理从人治向法治转变、项目管控从精细向精益转变。

项目部“大部制”改革，激发项目创收创效的潜力活力。改革过程中，中铁四局二公司项目部明确以“干项目”“创信誉”“盈利润”“保市场”为主体责任，重在项目履约和创效。基于此，公司在各项目部大力推行精干管理模式，用“大部制”取代传统的“五部两室制”，即将原有的办公室和财务部合并为综合办，将原有的工程部、工经部和试验室合并为工程管理部，将原有的物机部和安质部合并为现场保障部。如此，一方面，节约了项目管理的成本支出和人力资源，达到了降本增效的目的，还简化了各类审批程序，提高了项目部的运转效率，有效避免部门间互相扯皮推诿的现象发生；另一方面，营造出业务人员自觉加强专业学习、彼此之间取长补短的良好氛围，在一定程度上提升了职工的综合能力素质，为公司高质量发展培养了一批复合型人才。

面对新时代新形势，工程企业唯有抓住时代契机，将企业改革作为根本动力，不断调整生产关系，挖掘项目创效潜力，才能更好地担负起修路架桥、建设祖国、服务人民的责任和使命。

侯亚峰 朱佳麒